Lean Change Management de Jason Little, un nuevo enfoque para la gestión del cambio

Se el primero en calificar

He citado  este estudio sobre los fracasos de las iniciativas de cambio y también  cuestioné su validezHe observado que los problemas centrales con los que se encuentran los profesionales de la gestión del cambio y los entrenadores ágiles son (a) la proyección de piezas de trabajo altamente inciertas y (b) cómo las organizaciones miden el desempeño. Estos enfoques trabajan activamente en contra del éxito de las iniciativas de cambio.

Las ‘piezas de trabajo’ a las que me refiero anteriormente podrían ser los propios programas de cambio. O transformaciones ágiles, adopciones ágiles y otros cambios organizacionales que normalmente implican cambiar los hábitos de las personas.

Recientemente tuve la oportunidad de pasar un tiempo con la gente de gestión del cambio y eficacia organizacional en una empresa Fortune 100 y hablamos sobre los desafíos que tienen con la gestión de los programas de cambio. Me sorprendieron las similitudes que tenía este equipo de Efectividad Organizacional con los equipos de coaching Ágil de los que he formado parte.  Se centraron en el desarrollo de capacidades y competencias. Esto fue sorprendente y refrescante. Fue sorprendente porque, según mi experiencia, los grupos de gestión del cambio/eficacia organizacional suelen sentirse responsables de crear y promover planes de cambio más que cualquier otra cosa. Perder la oportunidad de adaptarse.

Reduje sus desafíos a una causa raíz, que si bien no es una causa raíz solitaria, contribuye a la creación de la mayoría de los obstáculos que enfrentan:

Consecuencias de ejecutar iniciativas de cambio como proyectos

Algunos de los temas de los que hablamos fueron:

  • Las partes interesadas que financian a las personas que trabajan en el proyecto de cambio deben planificar y crear casos comerciales de la misma manera que lo hacen con todos los demás proyectos; sin esto, el proyecto no se considera justificado.
  • Las partes interesadas quieren ver planes detallados, independientemente del alto grado de incertidumbre sobre eventos futuros. La imprevisibilidad de cómo reaccionará la gente ante ciertas iniciativas dentro del proyecto Change hace que la creación de un plan sea realmente difícil y, debido a la presión de presentar un plan detallado, el equipo de Change se siente obligado a inventar posibles eventos e iniciativas futuras, sin saber si son relevantes.
  • El enfoque constante en las medidas de resultados y el éxito «asegurado», incluso cuando ambos son extremadamente difíciles de predecir. Hablar de medidas de resultado o la definición de éxito es muy valioso. Los problemas comienzan cuando, al centrarnos en esos temas, ignoramos las acciones procesables a corto plazo y la retroalimentación asociada (es decir, los experimentos que necesitamos ejecutar). En uno de esos casos, en el que pasamos la mayor parte del tiempo discutiendo medidas de resultados, el equipo de Cambio sintió que había aprendido muy poco sobre las acciones que debían tomar y enumeró como objetivo «garantizar una comprensión completa de la Gestión de Cambio Esbelta» al final de La sesión. Más tarde, cuando le pedí retroalimentación a la audiencia, el resultado fue pobre: ​​la mayoría de ellos sintieron que habían aprendido muy poco sobre el proyecto Change en sí y las acciones que debían tomar.

Encontramos seguridad al definir resultados tangibles, y esto sucede porque a nuestro cerebro no le gusta la incertidumbre.

Este último punto se refiere a por qué creo que Lean Change Management es más eficaz que los enfoques tradicionales de gestión de cambios. Encontramos seguridad al definir resultados tangibles, y esto sucede porque a nuestro cerebro no le gusta la incertidumbre. Pero la razón por la que encontramos esa seguridad es el acto de planificar, no “el plan” o el resultado real. Es el acto de planificar y hablar sobre los resultados lo que nos da la seguridad de haber encontrado la forma correcta de implementar el cambio.

¿Por qué es peligrosa la búsqueda de la certeza?

Uno de los modelos a los que hago referencia en Lean Change Management es SCARF de David Rock. La “C” en BUFANDA representa Certeza. Lo más probable es que no lo lean, pero necesitan sentirse seguros y se sienten seguros cuando existe un plan. La necesidad de Certeza en todas las situaciones también explica por qué algunos ejecutivos reaccionan violentamente a la introducción de prácticas Ágiles, porque pueden sentir que Ágil significa caos y ausencia de planificación. Al estar acostumbrados a ver planes detallados a largo plazo, los ejecutivos pueden temer que la adopción de Agile impida la creación de planes detallados.

Cuando nos sentimos inseguros acerca de algo, las sustancias químicas en nuestro cerebro provocan la respuesta de «lucha o huida», lo que explica una de las razones por las que las partes interesadas quieren ver planes detallados.

A menudo discutimos la falta de confianza como la razón principal por la que se solicitan planes detallados. Aunque ese puede ser el caso, a menudo es la necesidad de certeza, no la falta de confianza, lo que contribuye de manera importante a la solicitud de crear planes detallados a largo plazo.

Cuando un líder muy asertivo siente la necesidad de certeza, puede bajar el martillo y solicitar estos planes detallados a largo plazo, lo que genera una cultura de mando y control y miedo. Esta cultura es contraproducente para el cambio que desea implementar. Por mucho que venza a ese líder con el palo Agile, la organización no mejorará y, lo que es peor, puede estar en desacuerdo con la «forma en que se hace el trabajo», que puede ser más perjudicial. Se necesita un nuevo enfoque: ¡necesitamos adaptar nuestra estrategia de cambio y de eso se trata Lean Change Management!

Lean Change Management no es una panacea

Aunque es posible que el proceso que propongo no resuelva todos los problemas enumerados anteriormente, sé que al agregar herramientas a los kits de herramientas de los practicantes del cambio ayudará a las personas a crear las condiciones adecuadas que permitan que el cambio positivo y significativo evolucione orgánicamente en las organizaciones . Lo he visto pasar. He visto a grandes personas en organizaciones comprender cuándo el cambio no era posible y dejar mejores lugares. He visto a personas que se oponen violentamente al cambio Agile terminar convirtiéndose en sus más fuertes defensores una vez que aprenden un enfoque diferente para trabajar y administrar su trabajo.

El papel de la gestión del cambio Lean

Necesitamos nuevos enfoques para abordar esa alta tasa de fracaso de las iniciativas de Cambio que mencioné al comienzo de este artículo. Presento esas ideas en este libro, basándome en conceptos y experiencias de Agile, Lean Startup y Neurociencia, e integrando múltiples herramientas y modelos para ayudar a las personas a navegar por las turbias aguas del cambio. Lean Change Management prepara un delicioso cóctel de métodos que, cuando se combinan, crean un enfoque poderoso y más efectivo para gestionar el cambio.

Lean Change Management prepara un delicioso cóctel de métodos que, cuando se combinan, crean un enfoque poderoso y más efectivo para gestionar el cambio.

HOLA, estas en Financorp 😉

Un video de introducción a Lean Change Management por Jason Little

admin Administrator
No hay contenido aun.

Deja un comentario

Obtener un MBA es una excelente manera de acelerar su carrera o aumentar sus posibilidades de conseguir el trabajo de…